在堆砌的鞋盒、紧邻的货架之间淘一件过季的便宜货，如果还怀着这种预期去逛奥莱，那你可能要失望了。

度假村一般的环境，高端大气的外立面，位于显眼处的新款尖货，成为越来越多「超级奥莱」的标配。而在这些超级奥莱中，运动品牌扮演着至关重要的角色。

根据赢商大数据，截至2025年底，运动品牌在奥莱零售业态中的占比仅次于女装，且营收贡献占比普遍大于面积占比，例如在济南首创奥莱，面积占比17.4%的运动业态贡献出33.5%的营收，显著高于奢侈品和女装。

尤其是近年炙手可热的户外品牌，他们占据着大片核心位置，开出了比正价店更豪华的独栋门店。这些变化反映出市场环境和品牌渠道策略，更重要的是为我们提供了一种独特的视角：

以往品牌通常以城市旗舰店、概念店论英雄、秀肌肉，但如今，毛细血管也不容轻视，品牌精细化运营的能力正在奥莱崭露头角。

加码奥莱背后，推手不止一个

对于奥莱渠道的加码，与其说是运动品牌的主动寻变，不如说是顺势而为。

随着奥莱行业的升级，与文旅、宠物、音乐节及各类IP融合在一起的超级奥莱、奥莱+项目与日俱增，最终目的都是为了甩掉「纯购物」的功能，朝着一站式的「度假目的地」进化。

高端地产运营商也在试水奥莱项目。

近期，华润和德基旗下都开业了首个奥莱项目——东莞万象滨海购物村和德基艺术奥莱，前者因为白色三角屋、落日看台等元素被称为「南方阿那亚」，后者则用云朵城堡、艺术装置的点缀引起讨论度。

种种尝试，都在重塑消费者对于奥莱的期待。框架搭建好后，要用什么内容填充其中？这就到运动品牌出场的时候了。

在奢侈品遇冷的大环境下，奥莱对于运动品牌的依赖只增不减。

作为国际巨头的耐克和阿迪达斯依然是奥莱的强势贡献点。广州万国和上海青浦百联的耐克在升级后，开业单日销售额都超千万，长沙杉杉奥莱的阿迪达斯，开业单日销售额同样超千万。

而高端户外品牌和lululemon、昂跑等中产品牌则成了消费者衡量奥莱硬核程度的标准之一。以始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特和lululemon为代表的「中产四宝」，是多位招商从业者口中「排队都排不上号、贴钱都招不进来的品牌」。

换个角度看，在低迷的消费环境中，运动品牌也需要奥莱渠道的补充。

过去几年，购物中心、百货超市等线下实体生意难做已是共识，与其相比，奥莱是难得的增量市场。

根据中国百货商业协会发布的《中国奥特莱斯行业发展报告》，2023年奥莱9.5%的增速为所有渠道之最。

也是在这一年，李宁提出「超级奥莱」的项目构想，目标是建设月均流水达800万、全年流水破亿的门店。斯凯奇提出了奥莱渠道的「三年计划」，计划到2026年开设600家奥莱店铺，经营收入占公司消费市场的15-20%。安踏也萌生了超级安踏的想法，但在近期踩了刹车。

直到今年，奥莱3.8%的零售增长仍超过专业店、百货店和品牌专卖店等渠道，但随着增速放缓，品牌的竞争也在升温，除了抢项目、抢位置之外，内卷和精细化运营更加明显。

我们在走访多个奥莱后，至少发现了三个趋势：

一是在装修、铺货和定价等方面，奥莱与正价店之间的界限愈发模糊。例如广州万国的凯乐石门店，几乎是一比一还原正价店。

二是在渠道升级的大潮下，店型细化、体验化场景和超大店同样在奥莱出现。迪桑特首家高尔夫奥莱店的开业，凯乐石咖啡角、安踏奥莱羽毛球场的设置，以及各种品牌的超级店都是代表。

三是在零售职能之外，营销活动和集团资源倾斜奥莱。耐克少儿趣味挑战赛、李宁CBA球星见面会、斯凯奇欢乐跑等活动，以及今年阿迪达斯「接梗」在全国多家奥莱店落地的「进城办事」主题美陈或快闪店，都增加了奥莱的内容丰富度。

运动品牌的奥莱门店中「没有奥莱」，不再是戏谑之言。

转型方式各异，国产品牌更卷

尽管大方向一致，但不同品牌的渠道策略各有侧重，导致奥莱渠道升级的形式也不一样。

对于大多数运动品牌而言，卖货和清库存依然是奥莱的基本功能，只是包装程度和方式不同而已。

包括彪马、亚瑟士、安德玛等在内的许多国际品牌，在这场转型中采取保守的方式。在门店设计上，产品也是靠密密麻麻的货架和鞋盒来展示，较少有明确的分区和场景化设置。

相比之下，耐克、阿迪达斯和斯凯奇的升级更为显著，耐克的「优选体验店」和阿迪达斯的官方旗舰店不断翻新。国产品牌则全部入局，从内而外重塑这一场所。

这些品牌尤其热衷于开超大店，还会将常规渠道中的产品支线和创新店型移植到奥莱项目，比如安踏儿童灵龙店、比音勒芬高尔夫店等，甚至不乏为奥莱渠道设计专门店型的案例，李宁超级奥莱和斯凯奇舒适乐园店等都是代表。

如果说上述渠道升级是基于品牌长期日常化运营的需求，那另一种思路，就是在卖货的同时，承载着品牌的阶段性战略目标。

在去年安踏收购狼爪后，狼爪在奥莱的落地速度明显加速。根据赢商网的统计，截至今年5月，狼爪的门店数达到120家，其中奥莱店超过70家，占比超过60%。

这大概率属于品牌重启之前的「大清洗」，有利于未来讲出新的故事。

反过来，事业部被撤的Sneaker Verse放在超级安踏、安踏奥莱清货，这则是为渠道升级的大胆尝试做善后工作。

当国产品牌越来越频繁地出现渠道创新、多品牌运营和收购外资品牌等尝试，这种兼具卖货和承前启后作用的门店可能还会越来越多。

尽管同在「安踏宇宙」中，始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特等热门户外品牌，连同伯希和、凯乐石等国货品牌，又是另一套打法。奥莱对于他们而言，更像是一个渠道的补充，而非追求销售数据的地方。

这些品牌对于奥莱项目更加挑剔，也更在意对于价格体系的保护。

换句话说，他们奥莱门店少，装修上接近于正价店，店内商品往往折扣不多，9折起或者不打折是常态。由于品牌自带流量，这种「很不奥莱」的做法，依然能引发消费者排队「扫货」。

最后，将奥莱看得最重的要数小众品牌，或许是为了弥补在核心商圈难以与大品牌抗衡的遗憾，重点奥莱的门店甚至有形象店的功能。

举个例子，法国户外休闲品牌乐飞叶在城市商圈中经常布局于专柜，在东莞万象滨海购物村的乐飞叶是独栋设计，装修比许多城市门店还高级。

而高尔夫品牌HONMA常驻专营店和球场店，上海青浦百联奥莱的HONMA带有迷你果岭可以试推，济南百联奥莱的门店还配备高尔夫模拟器。

归根到底，无论是哪种类型的转型，品牌都希望用优质的奥莱项目接住更高的销售期待，为消费者提供更好的体验感。

但随之而来的，还有牵一发而动全身的能力升级。

牵一发而动全身

虽然奥莱渠道并非品牌主要的销售来源，但要让以往粗放运营的门店摆脱「掉价」的标签，仍非易事。

在商业世界中，我们经常提对「人、货、场」的重构，奥莱也不例外。

人首先指的是消费者。

尽管消费者的购物需求在改变，但奥莱等于便宜的定位多年来根深蒂固。「奥莱看起来跟普通商场没区别」、「明明没有折扣，为什么还要进奥莱」是许多消费者的疑惑，这正与品牌「让销售更加接近正价店」的期待相悖。

两者的错位难免引发冲突，这时就更加考验品牌价值的塑造、产品实力以及对于渠道的把控程度。

向内，是品牌运营团队的重新搭建。

2023年时，李宁总部重点渠道负责人张巍在CCFA新消费论坛介绍，在超级奥莱项目推出后，李宁的奥莱团队由原来的8-10人，增加到全国接近200人的运营管理团队。

不难猜想，在奥莱渠道积极升级的品牌都会遇到因门店数量扩张、专业导购需求提升所带来的人力成本与能力建设等压力。

扩张不仅抬升了人力付出，还增加了组货的难度。

各种超大店面向的早已不是单一客群，不同等级、不同定位的奥莱项目需要差异化的货品组合，组货和库存管理的方法论必然同步迭代，动态调配。

以斯凯奇为例，品牌将奥莱分为常规奥莱、标准化奥莱和奥莱旗舰大店三个等级：常规基础奥莱店聚焦性价比基础消费；标准奥莱店以奥莱专供产品与精选过季货品为主，适量搭配新款；奥莱旗舰大店则承载丰富的产品矩阵，兼顾品牌展示。

除了超大店之外，多店运营也是趋势之一。

9月底，上海青浦百联奥莱迎来了二期开业，多个品牌都在此运营着两到三个门店，例如迪桑特拥有迪桑特儿童、迪桑特高尔夫店和迪桑特标准店，北面拥有走量的常规门店和黑标支线门店。

除了怎样让客源、货品组合不重叠，对于国际品牌而言，还涉及直营奥莱大店和代理商小店之间的博弈，这都需要更深的学问。

斯凯奇也一口气在武汉杉杉奥莱开出三家门店，品牌分析，武汉杉杉奥莱客流体量充足，家庭客群集中，具备多店分业态落地的基础。

「旗舰店承载全品类品牌形象展示的作用，户外精品店聚焦户外运动场景的专业需求，儿童店锚定家庭亲子消费，三者客群有交集但定位有区隔。我们通过商品端的品类区隔和门店端的差异化陈列来管理，同时利用数字化系统跟踪场内客流与销售数据，定期调整货品结构，实现同场互补。」

而场的发展则加深了各项挑战的难度。

超级奥莱项目扩容、数量增加已是大势所趋。拿华南地区举例，20万平米的砂之船（广州）奥莱公园和50万平米的深圳壹方购物天地将在未来两年相继开业，争先成为「华南最大」，大湾区含在建的还有20多个奥莱项目，人和货的压力还在提升。

加上渠道增速的放缓，奥莱将逐渐走进红海市场。

「奥莱的本质还是零售，依旧承压已经有点乏力的赛道，还有那么多新项目，只能想办法刺激更多消费。」有商业地产从业者曾对每日人物这样分析。

有意思的是，在渠道升级、品牌内卷已经走上台面的时候，仍有许多运动品牌对外几乎不谈奥莱策略，对内也将旗舰店和奥莱店分割管理，因奥莱产生的「折扣羞耻」或许还没褪去。

实际上，谈奥莱没有什么好羞耻的，因为今日的奥莱已非昨日。

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