不久前，武汉一家开了十年的中百罗森重新开业。货架上多了时令蔬菜、冷鲜猪肉、牛肉和三文鱼，冷柜里摆着气调盒装的恩施黑猪肉。门店给自己的定位是“微型菜场”。

一家由中百与罗森合作经营的便利店，开始卖猪肉了。

它不是孤例。今年7月，江苏7-ELEVEn上线“7鲜零食”；9月，全家的第六代门店，把鲜食、全时段和堂食空间重新组合。

三家日系便利店，几乎在同一年尝试调整门店经营模型。但也都指向同一个问题：当便利店的距离优势越来越难形成竞争壁垒，它还能为消费者提供什么？

背景并不难理解。中国连锁经营协会数据显示，2026年上半年，71.7%的便利店企业来客数下滑。对便利店来说，卖什么、怎么卖，以及总部和加盟商如何共同承担经营风险，正在变得比单纯增加门店数量更重要。

奇怪的是另一边：同样面对客流下滑，国内主流便利店品牌跟进的不多。

从另一个角度看，国内便利店并不缺鲜食，也不缺餐饮化尝试。真正难以复制的，是把鲜食和生鲜做成稳定的单店利润，并让总部与加盟商都愿意持续投入。

日系三家，为什么都在卖“吃”

把三家这一轮的动作放在一起看，方向是一致的：都在往“吃”上走。

江苏7-ELEVEn的“7鲜零食”，卖蛋黄酥饼、薄脆、米饼，现做现卖。全家第六代店在上海试点，店里多了一间透明厨房，面现煮，饭现做，鸡排现炸，再摆上桌椅，买完可以坐下吃。中百罗森把武汉永清城一家开了十年的老店改成了“微型菜场”。

一个卖零食，一个卖热饭，一个卖肉。

为什么都要变？

过去，便利店做的是距离的生意：我离你近，所以你来我这儿。这几年，"近"还在，人却被分走了。

零食店的水和饮料比便利店便宜一两块。折扣店用自有品牌把性价比做到极致。即时零售半小时送上门，从饭菜一路送到牛奶和日用品。

货架上的标品留不住人。能切入的，是吃。先看7-Eleven。它这一步迈得最小。首批新鲜零食仅有十余款烘焙类，主打“鲜选材、鲜制作、鲜上市”。早中晚三餐的鲜食，7-Eleven本来就在卖，这回靠的是华东现成的供应链，先在江苏打磨，再往外复制。

这和7-Eleven中国董事长、总经理严茜的判断是一致的。她认为，中国外卖发达、餐饮密度高，便利店做鲜食比日本更难，定位不该是日式的主餐替代，而要走“轻量、高频、场景化”。

新鲜零食不和餐馆抢正餐，只抢正餐之间的空当。

全家走的是另一条路。2023年，全家在第五代店提出“一日五餐”，把一天拆成早餐、午餐、下午茶、晚餐和宵夜，之后又陆续做了几个餐饮子品牌。

它没有绕开正餐，而是迎了上去。便利店过去输给餐馆的，一是不够现做，二是不够便宜。所以，六代店补充了透明厨房现做，一份红烧狮子头饭售价12.8元。底气来自全家在全国布局的12个中央厨房和鲜食工厂，以及3200多家门店。

再看罗森，在鲜食上本来就重，鲜食销售占比常年在四到五成。中百罗森这一次，卖的却不是鲜食，而是生鲜，顾客买回家自己做。

按便利店的逻辑，这笔账不好算。猪肉青菜多少钱，买菜的人心里有数，又恰好是前置仓送得最多的东西。但中百仓储、中百超市在湖北做了几十年生鲜，采购、冷链和供应商有一定优势。

与其说是罗森在卖菜，不如说是中百把自己最熟的生意，装进了罗森的店里。

选哪条路，说到底取决于身后站着什么：7-Eleven有华东的供应链，全家有自己的中央厨房，罗森有中百的生鲜底子。

这些，国内便利店有没有？

布局不难，难在卖得动

国内便利店并非没有动作。

上月，唐久烘焙工厂在西安投产。工厂有五条生产线，核心设备从日本引进，最先发力的是吐司。

唐久在全国有2600多家店，面包早就卖得动，卡住它的是代工。代工厂给谁都做，几家便利店的面包可能出自同一条生产线，上新和口味都不在自己手里。

见福、新疆每日，此前也建了自己的烘焙或食品工厂。西安的每一天便利店，则成立了研发中心，把菜夹馍、红油米线做进店里的"一日五餐"。长沙的新佳宜则投钱建冷链产业园和鲜食工厂。

工厂、研发、冷链，日系有的，国内都有人在做。行业报告显示，九成便利店门店都在卖鲜食。

然而，布局不是难点，难点是，做出来以后卖得动。

鲜食不是一个品类，而是一条链。工厂要有足够多的门店来消化产能，配送车每天要跑一到两趟，门店要订得准，订多了要扔，订少了断货。链上任何一环松了，鲜食的高毛利都会被损耗吃掉。

对多数便利店来说，这条链上最脆的一环在门店，更准确地说，在总部和店主怎么分钱。

日本7-Eleven的加盟店，总部不靠卖货给店主赚钱，而是从店里卖出去的毛利中分成。这套制度也有争议：报废的损失长期主要由店主承担，总部还一度不许店主打折处理临期商品。

2009年，日本公平交易委员会认定这种做法违规，7-Eleven此后开始分担一部分报废成本。但无论如何，总部的钱来自店里卖出去的东西，而不是送进店里的东西。

反观国内很多便利店，走的是另一种模式。总部从厂家进货，再批给加盟店，赚供货差价和加盟费。货出了总部的仓库，这笔钱就挣到了，卖不卖得掉，是店主的事。

在这样的体系里，标品和鲜食的分量完全不同。一箱水放一个月也坏不了，一个饭团过了当天就得扔，扔掉的钱多半是店主自己的。

所以美宜佳最近的转向值得留意。这家有4万多家店的便利店，第一次提出不再追求规模，改为考核单店利润，和加盟店共享收益。它改的恰恰是链上最脆的那一环，总部从赚进货的钱，转向赚卖货的钱。

其实，国内便利店缺的，并不是日本的经验。饭团、便当、关东煮，货架上早就有了。

缺的是让"吃"转起来的机制：门店要密到能养活一座工厂，总部和店主的账要算到一起。前一样要靠时间和钱，后一样要动的是整个商业模式。

这也是为什么，日系已经改道，国内主流品牌却很少跟进

别急着抄店型，先补供应链

10月19日，国家统计局发布数据显示，2026年1—9月社会消费品零售总额370001亿元，同比增长1.1%；9月单月社会消费品零售总额42433亿元，同比增长1.1%。

从结构看，消费市场仍呈“总量增长温和、不同品类表现分化”的特征。1—9月除汽车以外的消费品零售额增长2.8%，9月单月增长3.9%，明显高于整体增速，汽车仍是拖累社零的重要因素。

按零售业态看，1-9月限额以上零售业单位中，便利店、超市零售额同比分别增长5.2%、4.1%；专业店、百货店、品牌专卖店零售额分别下降2.2%、2.9%、10.3%。

便利店的增速在涨，到店的人却在变少。两个数放在一起，才是便利店现在的真实处境。

韩国便利店行业也出现过类似的转型压力。便利店一路扩张，首尔一个路口常能看到两三家招牌。再开一家，多出来的往往不是新生意，只是把原有客流切得更碎。

据韩国行业媒体报道，2025年韩国四大便利店品牌的门店合计比前一年少了约1600家。关店的同时，一些门店换了做法：CU开了二十多家跑者店，7-Eleven的16家特色店一季度销售同比增长超过15%。

密度到了一定程度，光靠开店解决不了问题。门店得改，可改成什么样，日系三家也还没有答案。

全家的六代店，难在重。

透明厨房、现做设备、多出来的人手，每一样都是成本，价格压低了，毛利也让出一块。店开得越多，越难保证每家做出同一个味道；华东卖得好的饭，到了西南也未必有人买。眼下只开了四家，就算四家店跑通了，也不等于四百家能跑通。

还有罗森卖肉，难在损耗。生鲜比饭团更难保存，进货、冷链、定价都是另一门生意，还要和菜场、前置仓一起比价。换一家没有生鲜底子的便利店，把猪肉摆上货架，可能更多是损耗。因为缺乏成熟的采购、冷链和周转能力，新增生鲜品类大概率会带来较高损耗。

而7-Eleven的新鲜零食，难在差异。蛋黄酥、薄脆、米饼，烘焙店、社区面包房都在卖，零食店里还有更便宜的包装版。路越轻，门槛越低，跟进的人也越多。

做不出差异，又会回到拼价格的老路上。

三家都还在试，没有谁已经跑通。国内的区域差异更大，消费分层更明显，照搬哪一种店型，都是把别人没解完的题搬进自己店里。

国内更该先做的，是把自己的供应链做扎实：有没有自己的工厂和研发，冷链能不能每天把货送到店，门店够不够密，养不养得起一条生产线。

有的品牌连冷链日配都还没跑顺，谈迭代门店还太早。

唐久收回面包、新佳宜建冷链，做的就是这件事。美宜佳改考核，补的是另一半：账本不改，店主不会跟着推鲜食。

便利店的对手，已经不是隔壁那家便利店。门店数量决定一个品牌看起来有多大，供应链决定它能走多远，账本决定店主愿不愿意跟着走。

所以，罗森卖肉、7-Eleven卖零食，真正提醒同行的，不是明天就改货架，而是先把工厂、冷链、门店密度和分钱机制一项项补齐。客流不会等，窗口也不会一直开着。谁先把账算到一起，谁才有资格谈下一轮店型。（灵兽传媒原创作品） 

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