2026年上半年，锅圈完成了一件过去十年没做过的事。

它把部分门店面积从传统40—80平方米的社区小店扩展到150平方米以上的大店，SKU从300个增加到600个以上，在锅圈可以买到的不再局限于火锅食材，烘焙、早餐、下午茶，应有尽有。

锅圈董事长杨明超在8月18日的业绩沟通会上也表示，锅圈做大店调改，从150平方米、200平方米开始，未来有可能做到400、500平方米。但我们依然卖吃的，不会什么都卖。

锅圈称这一套“组合拳”为“社区央厨”，目标是把锅圈从“火锅食材一站式购齐”重新定义为覆盖一日三餐的社区餐饮基础设施，但战略蓝图和消费者认知之间，隔着一条很难用SKU数量填平的鸿沟。

公司十年积累最核心的品牌资产，恰恰是“在家吃火锅就找锅圈”这一高度聚焦的品类认知。疫情期间，这个认知让锅圈踩中了居家火锅的刚需红利，门店飙升至万店。

然而，当红利消退之后，同一个认知开始变成增长的天花板。消费者走进锅圈门店，第一反应仍然是“买火锅食材”，而不是“解决今天晚饭”。

这种心智惯性最直观的体现，是低毛利品类对整体盈利水平的拉扯。2026年上半年，锅圈整体毛利率降至21.5%，同比下滑0.6个百分点。公司对此的解释是金枕榴莲果肉等非火锅品类本身毛利偏低，加上部分原材料涨价。

与此同时，销售成本从25.22亿涨到30.98亿，增幅22.8%，行政开支从2.09亿涨到2.46亿；其他开支也涨到了1320万元，成本压力加重。

品类扩张的底层逻辑是“用高频带低频”，用水果、生鲜这类日常刚需商品吸引社区居民进店，再带动高毛利的火锅食材连带消费。

这个逻辑在理论上是通的，但落到实际经营中，考验的是单店能否同时消化两类品类的成本结构。高频品类毛利率天然偏低，大店模式的租金和人力成本又显著高于标准小店，两者叠加，加盟商的盈利空间会被进一步压缩。

总部推“社区央厨”，最终要靠一家家门店去落地，门店算不过账，战略就悬在半空。品类迁移难，首先难在门店这一关。其次是消费者能否把锅圈看作社区里的“央厨”，而不是一个卖火锅丸子的地方，单靠增加SKU解决不了。这需要无数次消费决策的积累，急不来，也快不了。

认知迁移需要时间，但加盟商似乎有些等不起了。

从2025年的财报数据来看，锅圈的万店，其中99.9%为标准化加盟门店。而2026年半年报显示，上半年锅圈的商品销售收入为38.49亿元，占总收入97.5%。其中面向加盟商的销售收入31.7亿元，占比80.3%。

品牌方不需要承担终端销售风险，货物发到加盟店就可以确认收入，资金回笼快，扩张效率高。锅圈从零做到万店，加盟模式的杠杆效应无疑是核心驱动力，但市场一旦从增量转入存量，这个模式的另一面就会暴露出来。

据“投资时间网”报道，2024年和2025年，锅圈每年关闭的门店均在900家左右；2026年上半年，锅圈门店新开997家、关闭365家，关店的速度虽然有所放缓，但加盟端的焦虑并没有消失。

为了完成年度开店指标，锅圈原有的区域保护原则已经开始形同虚设，据“食品内参”报道，在很多县城，锅圈原本3公里的保护半径被强行缩短至500米以内，甚至出现5公里内挤入十几家同品牌门店的极端情况。

加盟商不仅需要和菜市场、大型连锁超市以及外卖平台竞争，还要和自己人“打架”，这也使得单店客流被严重稀释，利润越来越薄。

上海嘉定一位加盟商投入49.5万元开店，仅运营8个月便关店，累计亏损约40万元；山东加盟商因总部压货被迫低价清仓，损失超30万元；杭州一位加盟商投资50万元，8个月倒闭止损……

加盟商的盈利困境，根源在于品牌方和加盟商之间的利益结构。锅圈的利润闭环在货物从仓库发到加盟店的那一刻就已经闭合，至于加盟店是一天卖完还是一年卖完、是赚钱还是亏钱，对品牌方的当期报表没有直接影响。这种“风险外部化”的设计，在需求旺盛的时候不会暴露矛盾，但需求一旦收缩，利益共同体就会向零和博弈倾斜。

食品安全是这种倾斜最极端的表现，在黑猫投诉平台上，围绕锅圈的投诉将近500条，有消费者反映“在门店内购买的金枕榴莲果肉内部发现明显毛发异物，但商家以产品已开封为由拒绝赔偿”；还有消费者指出“在抖音店铺购买的鸭蛋发臭，内部有活蛆”……

据悉，锅圈投资建设了和一肉业、澄明食品等7家自有工厂，但其整体自产比例仅在25%左右，而剩下75%为外部采购商品。其中，生鲜等最难管控的品类以“授权自采”的名义下放给门店。

未来，预制菜国标一旦正式落地，对冷链温控和商品流转效率的要求会大幅提高，那些本就盈利困难的加盟店或将面临更大的合规压力。

杨明超曾说过“所有战略最后都要落到单店盈利上”。可上半年锅圈向老店销售产品收入同比只增长了7.4%，而公司整体营收增速是21.8%。两相对照，可以发现增长还是靠新店撑着。

可是，新店总有成为老店的一天，万店不是护城河，一万家能赚钱的店才是。