“这是小米工程师们向用户交出的满分答卷！”

8月11日，REDMI K100 Pro系列正式发布前，小米集团合伙人、总裁卢伟冰就对此满怀信心。而从首销表现来看，这份“满分答卷”至少在部分产品上获得了市场回应。

发布次日，REDMI公布首销战报，K100 Pro Max首销日销量达到上代同期的150%。在整个智能手机市场需求持续疲软、存储芯片价格上涨的背景下，这样的成绩并不算差。

但把观察范围从一款产品扩大到整个系列，情况又没有那么简单。

8月16日，长期跟踪国内手机市场的数码博主“RD观测”披露的数据显示，K100 Pro系列首销日整体销量约为上代同期的65%。由于双方统计对象和口径不同，这组数据并不能与官方战报直接比较，却也提供了另一个观察K100 Pro系列市场表现的窗口。

作为REDMI近年来定位最高的一代K系列产品，K100 Pro系列几乎把能够堆上的配置都摆上了台面：第五代骁龙8至尊版、最高9070mAh电池、185Hz 电竞高刷屏、2亿像素主摄、潜望长焦、BOSE联合调音等等。

更重要的是，随着K100 Pro起售价来到3999元，REDMI也第一次真正将K系列带入4000元价格带，开始与更多旗舰产品正面竞争。

从产品本身来看，这的确称得上是REDMI近年来最有野心的一次升级。不过，作为一名使用过多代小米、REDMI手机的铁杆米粉，李梓看完发布会后，关注的却不只是参数和价格。

“这些年小米手机的配置其实一直不差，K100 Pro系列也足够强。但我现在更好奇的是，小米手机真正的问题，还是产品吗？”李梓问道。

这或许也是K100 Pro系列发布一周之后，比首销数字更值得讨论的问题。

过去一年，小米手机业务正经历近年来最大的一轮调整：全球手机出货量连续下滑，中国市场从第一跌至第五；全年手机出货目标连续下调；多个业务部门持续进行组织优化；与此同时，集团资源开始越来越多向汽车、大家电等新业务倾斜。

因此，相比一款旗舰手机的性能和销量，更值得关注的是，当手机不再是集团最核心的增长引擎，小米手机还能否重新找回自己的增长节奏？

从“中国第一”到跌出前五，小米增长逻辑失灵了？

如果把时间拉回到一年前，很难有人会想到，小米手机业务会在短短一年内发生如此大的变化。

2025年一季度，在国补政策、产品竞争力以及渠道扩张等多重因素带动下，小米曾重新登顶中国智能手机市场第一，成为当时增长最快的国产手机品牌之一。

但进入2026年之后，情况却迅速发生逆转。据IDC数据显示，一季度小米全球智能手机出货量约3380万台，同比下滑19.1%；中国市场出货量同比下降35%，跌出前五；到了二季度，虽重回国内前五，但市场份额仅为12.4%，出货量同比仍下降21.7%，成为头部品牌中跌幅最大的厂商之一，而同期华为、苹果则分别实现19.4%、24.4%的增长。

销量承压之后，小米对于全年手机业务的预期也开始不断调整。据多家媒体报道，2025年小米全年手机实际出货量约为1.7亿部，而进入2026年后，公司先后将全年目标由约1.35亿部下调至9500万部左右，随后虽然重新上调至约1.1亿部，但相比去年仍减少约6000万部。

这意味着，对于手机业务未来增长，公司内部已经开始采取更加谨慎的判断。那么，小米为何在短短一年内从中国第一跌至第五？

事实上，今年整个智能手机行业同样面临元器件成本上涨、内存价格攀升等共同压力，但不同厂商交出的答卷却并不相同。

IDC数据显示，今年二季度，中国智能手机市场已经连续第五个季度出现下滑，但华为、苹果依然保持增长，而包括小米、OPPO、vivo在内的大部分安卓厂商则不同程度承压。

IDC分析认为，面对存储芯片等成本持续上涨，多数安卓厂商选择提价或缩减中低端产品供应，进一步抑制了消费者换机需求。

不过，如果把这一轮调整简单归结为消费疲软、存储涨价或者换机周期延长，显然并不足够。在李梓看来，小米销量下滑只是结果，并不是原因。

“以前大家拼的是性价比，同样3000元的手机，小米配置永远高一点。但现在大家都在做高端，都在做AI，消费者买手机看的已经不只是参数，还有品牌、系统生态、影像能力，甚至售后服务。”李梓认为，过去小米最擅长的竞争方式，正在逐渐失去优势。

更关键的是，智能手机行业过去几年赖以竞争的逻辑，也在发生变化。

对于小米而言，“性价比”曾经是一个极具杀伤力的标签。但当REDMI开始从过去擅长的2000元、3000元市场继续向4000元甚至更高价格带突破之后，它需要面对的对手和竞争规则也已经完全不同。

在更高价格带，消费者购买的不再只是“同样的钱可以买到多少配置”，而是愿不愿意为品牌、体验以及差异化能力支付溢价。对于长期以性价比建立用户心智的REDMI而言，这实际上是一场比单纯堆配置更困难的竞争。

与此同时，2025年曾经帮助小米快速增长的国补，也可能带来了另一重影响。

某消费电子行业的分析人士向我们表示，小米手机此前的增长，很大程度上仍来自极致单品所形成的“性价比余温”，并在国补政策刺激下得到进一步释放。但这种增长也可能提前消耗一部分潜在换机需求。

“现在消费者的换机周期已经普遍从过去的18个月延长到2至3年。当一部分米粉的换机需求在国补刺激下被提前释放之后，后续出现阶段性失速也就在所难免。”上述分析人士表示。

换句话说，2025年小米重新登顶中国市场，固然证明了产品和渠道的竞争力，但其中可能也包含政策刺激下集中释放的换机需求。当这部分需求在上一轮增长中被提前兑现，进入2026年之后，小米面对的便不仅是行业整体需求疲软，还有自身用户换机周期被拉长带来的增长压力。

裁员、关店、转向大家电，小米告别“规模扩张”

如果说手机销量下滑更多发生在市场层面，那么进入2026年之后，小米内部的变化，则开始不断以另一种方式被外界看到。

6月24日，一篇名为《置身米内》的文章出现在小米内网，随后很快被删除。文章作者自称为2024年入职、目前已经离职的小米校招生。由于标题与一个月前引发广泛讨论的《置身钉内》高度相似，《置身米内》迅速成为互联网行业关注的焦点。

文中提到，校招生曾被视为公司的重要人才储备，但在组织调整过程中，却也可能成为最先受到影响的人群。“便宜实惠、踏实肯干”的校招生，在裁员来临时同样会被“说扔就扔”；大量员工长期陷于交付任务，真正投入预研、创新的时间不断被压缩。

文章发布后很快从内部平台删除，但围绕小米组织调整的讨论开始持续发酵。

几乎与此同时，财新报道称，自今年3月开始，小米陆续对手机、中国区、汽车、互联网、国际部等多个业务板块进行组织优化，涉及研发、测试、产品、市场等多个岗位。对此，小米方面回应称，公司存在“正常业务团队调整”，但不存在所谓“大规模裁员”。

不过，在刚刚被裁员的小米网络发展部员工赵宇看来，这轮调整远没有外界看到的那么简单。

“它不是一次性裁掉很多人，实际上从去年年底开始，一直到今年6月，基本上一直在分批进行。”赵宇告诉我们，他所在的中国区网络发展部原本有50多人，目前已经缩减至20多人，整体人员减少超过50%。

其中，负责汽车门店选址、工程建设等岗位成为此次调整的重点。“以前做汽车门店选址的团队有七八个人，现在只剩两三个人；很多做工程、做项目管理的人，也陆续离开了。”

为什么偏偏是这些岗位？赵宇认为，答案其实很简单：因为门店不再像过去那样快速扩张。

“今年汽车交付中心新开的店只有个位数，小米之家一些商超门店也在收缩。以前一直在开店，所以需要大量做选址、设计、工程的人；现在不开那么多店了，这些岗位自然就没有那么大的需求。”

事实上，过去两年，小米一直在围绕“以车带店”快速扩张线下网络。SU7上市之后，小米汽车迅速带动线下门店增长，汽车销售门店、交付中心以及小米之家数量持续增加，线下成为集团增长最快的板块之一。

但随着高速扩张阶段逐渐结束，小米开始进入新的经营周期。一方面，新店建设速度明显放缓，另一方面，公司开始更加关注单店经营效率，而不是单纯追求门店数量。这也意味着，过去围绕“开更多店”建立起来的大量组织和人员配置，需要重新调整。

据赵宇透露，小米线下门店在保留高端手机销售占比考核的基础上，新增大家电销售指标，大家电在部分门店考核中的占比已提升至20%以上。对于门店而言，手机仍然是重要的引流产品，但真正决定经营利润的，已经越来越依赖大家电业务。

从财务数据来看，这种调整并非没有原因。2025年，小米手机业务毛利率已经降至10.9%，而IoT与生活消费产品业务毛利率则达到23.1%，其中大家电业务收入创下历史新高。相比利润不断被压缩的手机业务，大家电正在成为集团新的利润支柱，这也使得资源开始向盈利能力更强的业务倾斜。

“以前大家讨论更多的是怎么把手机卖出去，现在更多讨论的是哪些产品利润更高、哪些业务更值得投入。”赵宇表示，目前不少门店已经开始减少部分手机展示区域，腾出更多空间用于冰箱、空调、洗衣机等大家电展示，而内部对于门店经营的考核，也越来越强调利润贡献，而不仅仅是手机销量。

也就是说，小米手机今天面临的挑战，并不仅仅是销量下滑，更是集团整体增长逻辑正在发生变化。

当汽车仍处于持续投入阶段、大家电逐渐承担起利润重任之后，手机虽然依旧是小米最重要的业务之一，却已经不再像过去那样，是集团唯一的增长中心。

从“雷军驱动”到“组织驱动”，还要多久时间？

值得一提的是，在《置身米内》中，作者提出了一个颇具争议的观点：今天的小米，仍然是一家高度依赖雷军的公司。

文章将雷军比作“西楚霸王”项羽，认为雷军亲自参与的产品线往往能够快速做出成绩，从早期小米手机、REDMI，到近年来的小米汽车、玄戒芯片，几乎都成为阶段性的爆款；但与此同时，企业对于创始人个人能力的依赖，也使得部分业务在放权之后容易遭遇新的增长瓶颈。

这样的观点是否准确，外界当然存在不同声音。但有意思的是，对于这一点，赵宇也有类似的观察。

“内部一直有一句半开玩笑的话，雷总亲自带哪个业务，哪个业务发展就特别快。”赵宇告诉我们，过去几年，手机、大家电、小米汽车等业务都曾由雷军深度参与，而随着管理重心不断调整，不少员工也能明显感受到不同业务获得资源支持的变化。“后来汽车、大家电越来越受重视，手机更多交给成熟团队去负责。”他说。

此外，在赵宇看来，小米内部还有一个非常鲜明的管理特点，就是很多工作都会围绕雷军本人展开。

“很多时候大家不只是围绕业务目标做事情，也会非常关注老板怎么看。”赵宇表示，雷军对于产品、品牌和营销的参与程度非常深，而且这种参与有时会深入到非常具体的执行细节。“包括SU7刚开始给车主做的一些伴手礼，雨伞、杯子、冰箱贴这些东西，最后很多都需要雷总自己看、自己定。有时候一个看起来很小的东西，也会反复讨论很多次。”

这种影响甚至延伸到更基层的企业文化建设。赵宇透露，在部分面向一线员工的交付中心的员工通道内，会张贴“雷总语录”，公司内部也会组织价值观学习等活动。“你会明显感觉到，雷总个人的产品理念、价值观和做事方式，在公司内部有非常强的存在感。”

在赵宇看来，这种高度围绕创始人形成的组织文化，一方面能够让雷军对于产品和品牌的理解快速向下传递，保证整个公司在关键项目上的执行一致性；但另一方面，当越来越多事情都需要围绕创始人的判断展开时，也容易让组织形成对核心人物更强的依赖。

赵宇提到的这些，其实也可以从一些公开细节中得到印证。今年初，雷军曾因“一款马克杯开了15次会”引发热议。

对此，雷军后来公开回应称，经核查会议纪要，实际关于这款杯子的讨论至少有16次，但并非专门为了杯子开会，而是在多次产品评审过程中反复讨论其颜色、材质和工艺，希望尽可能还原SU7 Ultra车漆的质感。

当然，这并不意味着创始人深度参与产品一定是坏事。

从产品角度来看，这种高度参与体现的是小米对于细节和产品品质的极致追求，也是雷军一直以来强调的产品方法论。但从组织管理角度来看，这也折射出另一种特点：企业的重要产品和关键决策，仍然高度依赖创始人的亲自参与。

事实上，这种“雷军亲自带哪个业务，哪个业务发展就更快”的现象，背后并不完全是创始人个人能力的问题，也与一家大型企业内部的资源配置机制有关。

一位资深行业投资人士向我们指出，创始人深度参与的产品和项目，往往天然能够获得更多公司资源倾斜。“创始人亲自参与，意味着项目在资金、人才以及内部协调等方面都更容易获得支持，所以成功的概率更大、机会也更多。”

这也意味着，外界看到的“雷军参与等于爆款”，未必只是雷军个人产品能力带来的结果。当创始人的注意力本身成为一种稀缺资源，与之相伴的资金、人才、组织协同和决策效率也会随之集中，一个项目获得成功的概率自然会被进一步放大。

但问题也恰恰出现在这里。上诉投资人士认为，这并不是一种理想的企业发展模式，却又是大型企业，尤其是科技企业发展过程中很难完全回避的问题。“目前为止，国内外大型科技企业其实都没有很好解决这一管理命题。要解决这一问题，创始人需要有意识地健全组织结构，推动企业自身的规模机制建设。”

这也让《置身米内》对于“创始人依赖”的讨论，有了另一层值得观察的意义。

对于今天的小米而言，真正的问题或许并不是“雷军管得太多”，也不是简单要求雷军进一步放权。相反，在汽车、芯片等仍然需要长期投入和关键决策的新业务中，创始人的判断力和资源调动能力依然十分重要。

更现实的挑战在于，当雷军的精力越来越多分散到汽车、芯片、AI、大家电等不同业务之后，小米能否让那些没有被创始人亲自关注的业务，同样保持足够的资源、效率和创新能力。某种程度上，这也是今天小米所处阶段最有意思的地方。

回到这场发布会，正如前文提到，卢伟冰将K100 Pro系列称为“小米工程师们向用户交出的满分答卷”。至少从产品层面来看，这份答卷已经足够有竞争力。

但对于今天的小米而言，真正等待回答的，显然还有更多问题：手机能否重新恢复增长？高端化能否真正突破？汽车与大家电崛起之后，手机又将在集团中扮演怎样的角色？

K100 Pro可以有标准答案，但关于下一阶段的小米，这张答卷才刚刚开始作答。

（文中忠实米粉李梓、小米被裁员工赵宇为化名）

本文转载自剁椒Spicy（ID：ylwanjia），已获授权，版权归剁椒Spicy所有，未经许可不得翻译或转载。

 

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