正式入驻京东5天后，Costco开市客官方旗舰店得到了9.4万人关注。

这是其进入中国市场7年来，首次在国内电商平台开设官方旗舰店。

在业内人士看来，Costco这一动作既是在门店扩张迟缓、续卡率承压下的必然选择，也是一场迟来的补课。

这一步，同为会员制商超的另一巨头山姆比其早了近10年，如今山姆京东官方旗舰店已经坐拥1304.6万粉丝，稳居商超店铺榜一的位置。

Costco进驻京东，可谓是摸着山姆过河。

对于这次线上渠道拓展，消费者端的感知是购物门槛的破除。这是Costco首次开放无卡购物的权限，非Costco会员也可以在京东旗舰店下单，但购买同款产品要比会员价高出约20%，且需达到199元方可起送，还需要支付20元的配送费。

相比之下，10年前山姆中国入驻京东之时，做法要激进得多——史无前例地开放为期10天的会员体验，即在这个周期内，在京东下单的消费者不仅可以享受会员价，还能领取免运费券。

不仅如此，Costco在华门店规模、本土化选品，乃至即时配送能力上，跟山姆中国对比也是短板明显。目前，Costco在京东渠道上线的商品以自有品牌Kirkland为主，覆盖零食、粮油、保健等长保品类，生鲜等高复购品类暂未上线，物流则由京东配送，多城可实现次日达。

对于Costco而言，入驻京东是快速触达3000万PLUS会员、突破门店扩张瓶颈的低成本揽客之道。

然而，社交媒体上的“老会员破防”、“代购狂欢”，也让事件的走向蒙上一层阴影。

Costco入驻京东，老会员破防、代购狂欢

Costco开市客正式登陆京东消息传出后，社交媒体上出现了两种截然不同的声音：一部分忠实会员感到“被背刺”，另一部分人则敏锐地嗅到了新的生意机会。

表面上看，Costco为了吸引潜在用户，在京东渠道开放无门槛购物的做法，让一部分长期付费会员感到了不适。

有用户在社交平台直言：“开放给非会员，就是对老会员最大的不忠诚。”

事实上，Costco线下门店的会员专属权并没有被取消，20%的加价，某种意义上还强化了会员身份的感知。真正让会员破防的，是京东渠道和Costco自有渠道之间出现了短期价格倒挂。

剁椒Spicy关注到，开业期间Costco加大了部分产品的促销力度，部分热销产品的会员价比其小程序还要便宜。

比如销量排名靠前的一款盐味烘烤综合坚果在Costco小程序售价为99.9元，而在京东渠道只需要89.9元就能买到，当然前提是在京东开通Costco会员卡，299元。

这种临时性的低价，已经足以让老会员产生“买贵了”的疑虑，从而稀释会员卡的价值感。

如果说会员的破防是意外，那么代购群体的狂欢，则是Costco有意为之。

在Costco京东店的主页上，显著标注着“黑钻用户3%返利”的字样。今年3月，Costco正式推出黑钻会员，年费高达688元，消费返利比例3%（以未税金额计算），年度封顶7200元，比山姆卓越会员的2%还要高。

这意味着会员年均消费需要达到24万元才能拿满返利。这个数字，普通家庭根本不可能触及，直接将目标人群锁定到代购群体。

Costco黑钻卡本质上更像一张代购专属卡。

不过，20%的非会员溢价，恰好卡在代购5%-10%服务费之上，一旦代购售价超出非会员价，消费者可以直接在京东下单，这一策略在一定程度上遏止了代购的漫天要价。

Costco入驻京东，不为卖货为揽客

Costco这次选择与京东合作，卖货是其次，重点是为了揽客。

入华七年来，“发展缓慢”是Costco中国最明显的短板。门店增速不及预期、即时配送能力缺失、本土化选品乏力，每一项都在削弱它在与山姆、盒马等对手较量时的底气。

截至2026年初，Costco在中国大陆仅有7家门店，且自2024年后便再无新店开出。虽然单店年均销售额仍能超过12亿元，但总量天花板清晰可见，2024年其中国区全部销售额约87亿元，而强劲对手山姆凭借60多家门店，已经做到了千亿级规模。

更关键的指标是付费会员数。截至2025年末，Costco中国大陆付费会员约400万，平均每家门店贡献约57万会员。这个单店效率依然惊人，但总量天花板已经触手可及。

七家门店的物理限制下，Costco陷入了没有新店就没有新会员的死循环，其线下扩张的速度已经远远跟不上中国中产阶级的增长速度。这是Costco真正的焦虑。

眼下Costco最紧急的事情，便是快速找到更多愿意为品质掏钱、为会员身份买单的中高收入家庭。而京东PLUS会员的3000万高净值人群，恰好就是答案。

数据显示，京东PLUS会员人均年消费金额是普通用户的9倍，年下单频次是普通用户的6倍。这一群体近六成居住在一二线城市，约89%为本科及以上学历，且以家庭用户为主，对品牌和品质有高度忠诚。每一个标签都与Costco的目标客群精准契合。

找对人群是第一步，如何把这些人群筛选出来并转化为付费会员，才是关键。Costco在京东旗舰店上的定价和配送门槛便展现了这一意图。

20%的非会员加价幅度，既高于主流代购5%-10%的代购费，又不至于高到让用户无法接受；而满199元起送、运费至少20元（超过12kg还将按照1元/kg的费用收费）的高物流门槛，与之形成了强筛选机制。更重要的是，当前Costco京东旗舰店尚未打通京东卡和PLUS会员权益。

可以看出，Costco在京东店上设计的不是一个方便便捷的购买渠道，而是一个强筛选机制，试图劝退一批偶尔尝鲜者，引导更多家庭批量采购的中高收入用户办卡。

据Costco京东旗舰店主页显示，当前已有超3万PLUS会员关注了该店铺，其中已有1/3会员完成了加购。这意味着，处于冷启动阶段的Costco已经成功用这套机制锁定了3万个高价值潜力客户。人找对了，转化只是时间问题。

然而，入驻京东平台是要付出成本的。行业信息显示，Costco需要支付给京东平台大约3-5个点的抽成。在利润本就不高的零售业，任何额外的成本都会侵蚀利润。

为了保住盈利空间，一个直接的策略就是“多卖KIRKLAND科克兰，少卖第三方品牌”。

作为Costco自有品牌，科克兰毛利率远高于第三方商品。在2025财年，科克兰的自有品牌销售额占比约30%，本身就贡献了公司约三分之一的销售额。

在Costco主页面，Kirkland（科克兰）品牌被放置在了显著位置。剁椒Spicy观察到，当前其热销商品大多来自科克兰，比如已销超过4000件的科克兰纯净水、700+件的科克兰盐烤开心果等经典畅销品。

这套品类策略的本质，是利用自有品牌的高毛利来对冲平台成本，确保京东旗舰店作为揽客窗口能够持续运转。

借助京东，Costco能补上供应链短板吗？

对于Costco来说，精准筛选到目标人群后，还需要过硬的履约能力来承受这些用户的购买需求。

Costco入驻京东的另一大关键动机，正是为了补齐其在中国市场最明显的供应链短板，尤其是快速、低成本的配送履约能力。

过去，Costco的线上配送尝试存在不少问题，被消费者诟病为价格不透明、配送服务不稳定等，线上体验不佳。

首批在京东下单的消费者的实际体验就褒贬不一，包装问题是其令人诟病的核心问题。

多位消费者反馈，收到的商品包装过于简易，导致破损。而这并非京东渠道的特有问题，此前其小程序配送服务就曾被多次吐槽。

京东物流虽然承诺运输风险由平台承担，但Costco在源头包装上的极简主义风格不改，破损问题就很难根本解决。

高达20元的配送费和简陋的包装体验，让习惯了包邮的中国消费者难以适应，劝退了很多续卡用户。近年来，Costco中国区的续卡率一路走低，跌至60%（低于全球的90%）。

核心原因在于Costco的慢策略与中国市场的快节奏形成了错位。

从全球市场来看，以Costco、山姆为代表的仓储会员店仍停留在比门店规模和会员体系的传统模式，门店越多覆盖越广，供应链话语权就越强，会员基数就越大。

在全球仓储会员店赛道中，Costco以924家门店、约8210万付费会员（2026财年二季度财报）的规模稳居全球第一，其门店数比山姆（超800家）多约100家，会员数是山姆全球（5000多万，截至2026年5月）的1.6倍。

但在中国市场却呈现出截然相反的局面，当前山姆中国已开出60多家门店、年销售突破1400亿元，而Costco入华七年仅7家门店、2024年中国区销售额不足90亿元。这种全球强、中国弱的强反差，也正是Costco此次联手京东、急于揽客的根本原因。

而中国的零售赛道已经历了从线下大店到前置云仓、再到半小时达即时零售的多轮进化。

中国消费者对“线上下单、快速送达”的接受度远高于美国市场，即时零售在中国不是补充渠道，而是主流消费方式之一。消费者对仓储会员店的期待也随之改变，不仅要买到好商品，还要在想要的时候立刻得到。

在这条新赛道上，山姆抢跑了不止一步。不同于Costco采用的“先店后网”模式，山姆选择了“先开仓、再开店”。

截至2025年底，山姆在中国前置仓网络超过500个，覆盖全国25个城市。许多城市即便只有一家门店，也能通过前置仓实现销售范围全城覆盖，3公里一小时达、全城半日达成为常态。

当前国内零售行业已经集体盯上了履约能力要求更高的“生鲜”赛道。在所有品类中，生鲜对履约能力的要求最高。从冷链仓储到温控运输，从损耗控制到时效承诺，生鲜的每一个环节都在挑战零售商的供应链能力。

面对“小时达”已成标配的中国市场，自建一套覆盖全国的物流体系，对门店稀少的Costco来说，不仅投入巨大且缓不济急。借力京东成熟的物流网络，无疑是最务实的选择。

借助京东物流的全国覆盖，Costco能快速将销售范围从7城扩展至全国、大幅降低履约成本，但目前来看，京东暂未帮它解决快速履约的核心问题。

眼下，Costco虽然在京东上架了长保商品，但没有触达生鲜这个即时零售增长最快的品类。这意味着，其用高门槛筛选出了高价值用户，但还没有建立起高频的用户触点来改善续卡率。

Costco看似每一步都在解决问题，但每一步都留下了一个新的问题。

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