前阵子在商场负一层的茶饮区转了一圈，发现个有意思的变化：

前两年还要排队半小时的霸王茶姬，现在不用等太久。掏出手机点单，翻来翻去，最后还是选了伯牙绝弦，好像除了这个，也想不出别的要喝的。付完钱突然反应过来，这家曾经的新茶饮黑马，好像已经很久没给过我“必须试试新品”的冲动了。

这种变化，其实也是整个新茶饮行业的缩影。2025年，这个曾经狂奔了近十年的赛道，正式踩下了扩张的急刹车。

红餐产业研究院的数据显示，当年全国现制茶饮市场规模同比增长6.4%，堪堪摸到1870亿元，这个增速，和2017到2022年24.9%的复合增长率比起来，几乎是断崖式的回落。更直观的是门店数据，全年新开11.8万家，闭店却高达15.7万家，行业门店总量连续三年净减少，存量博弈的时代，真的来了。

在这样的大背景下，霸王茶姬的2025年，走得格外有代表性。

这家发源于云南的品牌，在当年4月登陆纳斯达克，成了“新茶饮美股第一股”，年末全球门店数摸到了7026家，稳稳站在行业第五的位置。海外市场的表现也足够亮眼，连续两个季度GMV同比涨幅超过75%，马来西亚市场的门店突破了200家。

当然，硬币的另一面同样值得关注：大中华区同店销售额连续四个季度出现波动，2025年第三季度单店月均营收为37.85万元，同比有所回落。2026年初，品牌启动组织调整，涉及部分职能部门的人员优化，在外界看来，这可以看作是企业在高速增长后提升效率的正常举措。

从三年门店翻三倍的狂飙，到增速放缓、增长引擎切换的下半场，霸王茶姬的路径，正是新茶饮头部品牌共同面对的转型缩影。对于创始人张俊杰而言，站在全球化布局与行业重构的十字路口，不仅要让品牌走得快，更要思考如何走得更远。

加盟模式的底层逻辑变了

霸王茶姬能在短短几年里从区域品牌冲到行业头部，加盟模式的快速复制是核心支撑。

2022到2024年，它的门店数从1000多家涨到了6000多家，单单2024年，门店数量几乎翻了一倍，这个速度，在当时的新茶饮行业，几乎是独一份的。但到了2025年，全年净增门店不到1000家，和2024年比起来，回落得非常明显，期间还累计闭店数百家。

有个朋友在杭州开了两家霸王茶姬的加盟店，前两年生意好的时候，不到一年就回本了，现在单店营收掉了快三成，回本周期拉到了18个月以上。他说现在最担心的，不是旁边开了古茗或者茶百道，而是同商圈附近又开一家霸王茶姬，分流本来就不多的客流。

晚点LatePost的报道里提到，从2024年第四季度开始，霸王茶姬的同店销售额就进入了持续下滑通道，到2025年第三季度，单店月均营收已经从高峰期的近60万元，跌到了三十几万。

单店营收的下滑，直接传导到了加盟终端。这和品牌之前的扩张策略直接相关。过去几年，为了快速抢占市场，霸王茶姬在核心商圈密集布局，部分区域的门店密度过高，同品牌门店之间的分流比较严重。

再加上行业整体的消费分化，消费者出门喝奶茶的频次在降，可选的品牌却越来越多，单店能分到的客流，自然越来越少。同时，鲜奶、茶叶这些原料的成本波动，外卖平台的佣金，还有常态化的营销活动，都在进一步压缩加盟商的盈利空间。

为了稳住加盟体系，霸王茶姬在2026年初对加盟模式做了一次大的调整：取消了原来每年的固定品牌使用费和IT服务费，改成按门店营收抽取17%的品牌综合服务费；同时为营销活动兜底，把加盟商需要承担的折扣成本上限，固定在了流水的10%，同步下调了物料的采购成本。

这些调整的核心，其实是把总部和加盟商的关系，从原来的“授权-管理”模式，变成了利益深度绑定的共生关系。

简单说，就是门店生意越好，总部收入会越高；如果门店营收下滑，总部也要同步承担损失。在行业竞争加剧、加盟商赚钱越来越难的当下，这个调整确实降低了加盟商的前期投入和经营风险，能在一定程度上稳住渠道的信心。

但对利益分配方式的优化，解决不了单店客流下滑、行业同质化竞争加剧的核心问题。我和几个做连锁加盟的朋友聊过，他们说加盟这件事，最核心的从来不是你能开多少店，而是你能让多少加盟商持续赚到钱。

如果门店的营收持续下滑，就算调整了分成比例，加盟商还是赚不到钱，总部的收入也会跟着受影响。更关键的是，同行都在盯着加盟这个基本盘。

2026年，古茗计划新开4000家门店，同时推出了加盟商扶持政策：新商的设备费用可以零息分期支付，如果门店不盈利，第二年没缴的费用可以直接免除，核心就是把加盟商的亏损风险降到最低。蜜雪冰城更是把单店盈利模型打磨到了极致，海外门店的平均回本周期，控制在了10个月以内。

对于大部分新茶饮品牌来说，加盟体系是基本盘，也是过去实现快速扩张的核心支撑。下半场的第一道坎，就是怎么跳出“门店越开越多，单店越赚越少”的怪圈，真正从规模增长，转向质量增长。

大单品之外，产品的护城河到底是什么

在新茶饮行业，大单品是品牌突围的最好武器。霸王茶姬能在果茶横行的市场里杀出来，靠的就是以伯牙绝弦为核心的原叶鲜奶茶系列。这款以茉莉绿茶为茶底、搭配鲜牛乳的产品，自推出以来，累计销量已经超过12.5亿杯。

根据品牌披露的数据，以伯牙绝弦为核心的前三大SKU，贡献了公司60%到70%的销售额。2022到2024年，原叶鲜奶茶品类在霸王茶姬中国市场营收的占比，从79%持续提升到了91%。

这种高度聚焦的大单品战略，帮霸王茶姬打出了非常清晰的差异化定位，同时也实现了供应链的极致简化——产品配料的茶叶、牛乳、糖浆，制作流程的标准化程度极高，库存周转天数能控制在5天左右，运营效率在行业里排在前列。

但当行业进入存量竞争阶段，大单品并不会是完美唯一解。最直接的表现，就是新品的迭代速度。咖门发布的《2025中国饮品行业产业报告》里提到，2023年底到2024年11月，统计的38个头部茶饮品牌，平均上新超40款。

而霸王茶姬2025年全年，只上新了8款产品，其中两款还是伯牙绝弦的低咖啡因版和花香版迭代产品，剩下的新品，几乎没有一个能复刻核心大单品“伯牙绝弦”的市场势能。

我问过身边很多喜欢喝霸王茶姬的朋友，问他们除了伯牙绝弦，还会点什么，大部分人都要想半天，最后说，还是伯牙绝弦吧，别的没什么印象。

这其实是个不好的信号，当你的品牌和一个单品深度绑定的时候，一旦这个单品的吸引力下降，或者竞品推出了类似的产品，你的用户就很容易流失。

现在的情况正是如此。霸王茶姬凭借打开了市场，现在古茗、瑞幸、茶百道这些头部品牌，全都推出了类似的轻乳茶产品，而且定价普遍低于霸王茶姬18.25元的人均消费，直接对它的核心价格带形成了冲击。

比如古茗的轻乳茶系列，定价集中在12到16元区间，靠供应链优势实现了更低的终端价格；瑞幸的茶咖系列，也用类似的清爽口感，分流了不少年轻消费者。

但值得注意的是，相比同行通过品类拓展，挖掘新的增长空间，而霸王茶姬的产品矩阵，保持克制聚焦、有辨识度的同时，也难免显得有些单一。据部分门店统计，目前门店SKU维持在25个左右，远低于古茗、茶百道这些同行动辄40个以上的SKU规模，而且产品几乎全是茶底不同的轻乳茶，品类覆盖度极低。

与此同时，其他头部品牌，古茗上线的咖啡系列，已经占到了门店总交易额的15%，同时还在试点早餐、烘焙品类；沪上阿姨把咖啡作为2026年的战略重点，推出低价咖啡周卡吸引客流；蜜雪冰城更是靠冰淇淋、柠檬水、咖啡、烘焙等多品类布局，大幅提升了门店的坪效和用户消费频次。

面对行业的价格战和同质化竞争，张俊杰在2025年8月的分析师电话会议上明确说过，不会盲目跟风卷入价格战，会坚持高价值品牌战略，通过技术创新和精细化运营提升效率。这个表态，符合霸王茶姬一直以来的中高端定位，但在消费分化的市场环境里，也面临着不小的考验。

数据显示，2025年10元以下价格带的茶饮消费占比在持续提升，消费者对价格的敏感度越来越高。霸王茶姬坚守20元左右价格带，正是新茶饮行业竞争最激烈的红海区间，上面有喜茶、奈雪的茶通过降价向下渗透，下面有古茗、茶百道用更高的性价比分流客流，两头挤压的态势已经非常明显。

怎么打破对单一大单品的依赖，在不牺牲品牌价值的前提下，构建可持续的产品竞争力。这不仅需要提升新品创新的成功率，更需要想清楚，品牌的核心壁垒到底是什么？

是东方茶的品牌定位，还是产品口感，或是供应链能力？当同行都能做出类似的轻乳茶产品时，霸王茶姬靠什么守住自己的核心用户，避免陷入“不降价就丢客流，降价就丢品牌”的两难境地。

出海：从高增长故事到第二增长曲线

在国内市场增长遇阻的背景下，出海成了霸王茶姬对外讲述的核心增长故事，也是张俊杰为品牌下半场找到的重要方向。

从2019年在马来西亚吉隆坡开出海外首店以来，霸王茶姬的全球化布局一直在推进。

截至2025年9月30日，它的海外门店总数达到了262家，覆盖了马来西亚、新加坡、泰国、印尼、越南、菲律宾、美国7个国家；2026年3月，品牌宣布正式进入韩国市场，首店会在第二季度落地首尔江南区，同步布局龙山、新村两大核心商圈，这也是它进入的第8个海外市场。

从业绩来看，海外市场确实保持了很高的增长速度。

2025年第三季度，霸王茶姬海外营收超过3亿元，同比上涨75.3%，环比上涨27.7%，连续两个季度保持双位数的高增长。品牌CFO黄鸿飞也在财报电话会上说过，海外市场已经成为公司未来增长的重要引擎。

但我们也要正视一个现实：目前海外市场的体量依然很小，对整体业绩的贡献度非常有限。2025年第三季度，海外营收占品牌总营收的比例，只有3.8%，远不足以对冲国内市场的下滑。

和同行比起来，差距就更明显了。蜜雪冰城截至2025年底，海外门店已经超过4700家，覆盖了13个国家和地区，2026年海外营收占比有望突破20%；瑞幸咖啡也在新加坡、马来西亚等市场快速布局，海外门店数突破了300家，已经进入了规模化复制的阶段。

更关键的是，霸王茶姬的海外业务，高度集中在马来西亚单一市场，这个国家的门店数，占了海外总门店数的75%以上，其他市场都还处于试水阶段。

这种高度集中的布局，虽然能帮它在单一市场形成规模效应，但也带来了一定的经营风险——一旦马来西亚市场出现竞争加剧、消费波动的情况，海外业务的整体增长，会直接受到影响。

很多人觉得出海是蓝海，但现在的东南亚新茶饮市场，已经进入了红海竞争阶段。蜜雪冰城已经在东南亚建了自己的供应链工厂和仓储中心，实现了原料的本土化采购和生产，成本控制能力大幅提升，仅印尼市场的门店数，就突破了2600家。

而霸王茶姬在东南亚市场，依然坚持中高端定位，产品定价显著高于蜜雪冰城，也高于部分本地茶饮品牌，受众群体相对有限。

在发达市场，霸王茶姬的布局还处于起步阶段。目前它在美国只开出了少量门店，韩国市场即将落地，欧洲市场还没有布局。

而喜茶已经进入了新加坡、澳大利亚、英国、加拿大等多个发达国家市场，奈雪的茶也在日本、新加坡等市场持续深耕，星巴克、本地的咖啡茶饮品牌，更是牢牢占据着主流消费群体的心智。

对于主打东方茶定位的霸王茶姬来说，怎么让海外消费者理解并接受品牌的文化内核，建立起差异化的品牌认知，是一个需要长期投入的过程。

除此之外，出海还要面对供应链本土化、运营管理、监管合规等多重挑战。目前霸王茶姬的海外门店，核心原料还是依赖国内供应，物流成本高，配送周期长，很难支撑大规模的门店扩张。

而蜜雪冰城、古茗这些品牌，早就开始在海外市场布局本土化供应链，通过本地采购降低成本，提升门店的盈利稳定性。2025年9月，霸王茶姬在香港开业了全球最大规模的超级茶仓，试图优化海外市场的供应链效率，但能不能真正解决本土化供应的问题，还要打个问号。

怎么让海外业务，从一个高增长的故事，变成真正的第二增长曲线？这需要品牌想清楚全球化的战略路径：是继续深耕东南亚市场，还是同步发力发达市场？是坚持标准化的国内产品，还是做深度的本土化创新？是自建供应链，还是和本地供应商合作？这些问题，都需要给出明确的答案。

和其他行业一样，新茶饮行业的下半场，也不会靠是单点能力的比拼，而是品牌、产品、供应链、运营、全球化这些综合能力的系统较量。

过去几年，霸王茶姬靠精准的品牌定位、极致的大单品战略、茶文化特色和高效的加盟模式，实现了从区域品牌到头部玩家的跨越，成了新茶饮行业里最受关注的黑马。

但狂飙的上半场已经结束，下半场的竞争，考验的是企业的长期主义和战略定力。单店盈利的修复、产品竞争力的重构、海外市场的深耕，不仅关乎未来的增长空间，更关乎中国新茶饮品牌，能不能在全球市场打出属于自己的一片天地。

行业的洗牌还在继续，没有永远的黑马，只有持续的进化。