在国内，品牌商往往凭借其标准化生产、规模化优势而崛起，通常采取传统的加盟经销模式，通过授权的方式实现快速且低成本的扩张，在蓝海市场中迅速提升品牌影响力及市场占有率（并非市场份额，特指在消费者心目中的存在感），其商业模式显示出彻头彻尾的B2C属性。对于刚需的服饰行业，在B2C模式下产品（款式、设计、材质等）由品牌商主导，但品牌不具备强大的吸附力，绝大多数品牌根本没有护城河可言，在产能过剩的背景下溢价逐渐消失。更为重要的是，经济的持续发展促进消费升级，唤醒了消费者对个性化的需求，但B2C模式叠加传统经销层级通常仅有单向的信息流（厂商根据“经验”研发生产，消费者被动接受产品），消费者的内在需求很难形成有效的反馈；既然在单一品牌中无法满足个性化需求，愈发严重的竞争和层出不穷的品牌在横向中为消费者提供更多的选择，因此也导致普通的、单一的品牌难以积累忠实的客户群体。由于消费升级是长期趋势，因此众多消费品行业的主导者逐渐从B端转向C端，C2B模式越来越受到重视。但是，“一千个读者，便有一千个哈姆雷特”，海量的消费者亦有无数的个性化需求，在现实社会中刚需、中高频的消费品几乎不可能完全践行C2B模式，换言之即不可能满足每一个消费者的个性化需求。Direct To Consumer（DTC，直接触达消费者）于2009年在美国萌生，该营销模式本质上是对C2B的无限追求，促进了品牌商打破传统模式下对中间商（经销、分销等）的依赖，不仅“消灭”冗余（不合时宜）的中间商，更旨在与终端消费者构建起双向的信息流，从而获悉消费者的真实需求以做到更加精准、更具经济效益的研产销。在数字化运营的加持下，DTC模式得以有效应用，通过快速的响应机制实现产品的更新换代、价格调整等；其中最核心的在于SKU和柔性化生产能力：例如，炊具新贵卡罗特便采用DTC模式迅速发展，通过海量的SKU不断试探消费者的真实需求，当某款有效触及消费者之后便大量生产和销售（支撑其柔性生产的是超500家大大小小的代工厂）。安踏在2020年对旗下品牌“安踏”开启DTC模式改革，首批由11个省市的3500家门店作为试点，通过渐进式的混合运营模式过渡到2023年约7600家门店，DTC模式下收入占比自9.29%提升至56.11%，传统批发模式则从58.4%降至11.12%。2020年至2023年，“安踏”品牌营收自157.49亿元提升至303.06亿元，在DTC模式助力下毛利率从44.67%持续提升至54.93%；但是，DTC模式对自营的投入和管理要求较高，导致安踏整体的存货周转天数从2019年的87天大幅提升至2023年的123天，且运营成本的提升亦导致期间费用增加，“安踏”品牌的经营利润率从2020年的28.74%大幅下降至2021年的21.43%，2023年修复至22.21%。本质而言，服饰品牌依靠的还是营销，DTC对其贡献究竟多大很难量化，但是双刃剑的影响是显著的：从最终的利润而言，相当于“以价换量”，如果DTC是驱动营收的核心，那么改革的战略效果是积极的；但是，如果营收的增长并非依靠DTC模式，那么高居的库存和运营成本将在退潮中成为一剂毒药。
