今年1月，丝芙兰宣布与韩国最大美妆集合店Olive Young达成合作，将在门店内设立专属区域，引入后者的高人气产品，并协助其走向更多国家。合作的时间点颇为微妙——三个月前，Olive Young刚刚高调宣布进军美国，这也是丝芙兰最大的单一市场。

这不是一次寻常的引进合作。丝芙兰历史上从不与具备相同渠道属性的竞争对手联手，更何况Olive Young带来的也不只是“别人家的品牌”，而是一整套与丝芙兰截然不同的零售体系。

过去二十年，丝芙兰的成功很大程度建立在“独家销售”之上：通过独家协议绑定品牌，再通过全球3400多家门店完成流量放大。巅峰时期，独家产品占据货架一半空间，贡献了丝芙兰三至四成销售额。这套体系对合作品牌而言也并非免费午餐——进入丝芙兰，意味着接受极为严苛的合作条件，尽管作为回报，品牌能获得优越的货架位置与高密度的曝光机会。

比如，一份2010年丝芙兰与护肤品牌Algenist签订的合作显示，丝芙兰在指定区域内获得独家经销权，供应商须“不得向任何第三方另行委托分销或代理”，这份独家协议的期限长达两年。

即使合同上并未写明，隐形压力也同样存在。多位品牌高管曾向WWD透露，如果丝芙兰独家销售的品牌决定在亚马逊上推出产品，或与美国以外的其他零售商合作，丝芙兰往往会迅速表达不满。这些高管担心惹怒丝芙兰，选择匿名置评。

与之形成对照的是，Olive Young对“独家”的理解几乎是另一种逻辑。

它很少通过长期排他协议绑定品牌（至少在已公开的资料上），其所谓“独家”更接近阶段性的首发与优先分发：新品先在其渠道上线，在数周到数月的窗口期内获得更完整的供货、陈列与曝光资源，进入榜单与促销体系完成第一轮放量，随后再迅速进入电商或海外渠道，而非被长期锁定。

韩国本土的潮流周期往往非常迅速，产品在精选商品陈列中很容易被淘汰。上述机制确保了它的货架上永远都有新鲜产品。

这种效率和排他性的差别也反映在品牌结构上。

回看丝芙兰过往的韩妆合作路径，其选择一向偏向成熟品牌：雪花秀、兰芝这样的大品牌长期占据核心位置。但近两年真正制造讨论度的，是TIRTIR、fwee、COSRX等从内容平台生长出来的小型品牌——而这些“13至35美元”的产品恰恰是在Olive Young体系中被验证成功的。

有行业分析人士向36氪表示：“Olive Young每进入一个新市场，就像一个完整的货架体系被复制过去，形成明显的聚集效应，对年轻消费者很有吸引力。”

事实上，丝芙兰并非没有意识到原有模式正在失灵，也曾试图通过更强的控制来维持优势——但效果并不理想。部分长期与丝芙兰独家合作的品牌，如Kosas、Makeup by Mario在寻求外部融资时遭遇冷遇，被投资者视为独家协议制约了品牌成长空间的典型案例。

对此，丝芙兰全球首席执行官Guillaume Motte予以回应：“资本市场是一回事，交易量减少的事实与独家销售无关。”他同样否认独家协议具有任何排他性：“我们所说的独家性，是指为顾客带来独一无二的产品……我们从未制止任何人对品牌进行任何操作。”

然而，从他为数不多的针对独家协议的公开表态中，仍能捕捉到态度的变化：措辞从强调“只此一家”，逐渐转向“共同创造”。他曾提到Drunk Elephant的起点，是“创始人带着一块香皂走进丝芙兰办公室”——这个意象被反复援引，本身已说明丝芙兰更希望外界记住的，是它作为“品牌孵化者”的身份，而非“渠道管控者”。

不过在中国市场，除了效率和新鲜感，丝芙兰还需要解决更为棘手的本土化问题。

去年年末，丝芙兰连续引进三资堂、JOOCYEE酵色、BABI等国产“新锐美妆”品牌，试图以网生平价产品吸引年轻消费者到店。这些品牌在入驻丝芙兰之前，早已拥有各自的线上或线下渠道。因此，在相关讨论区中，一个反复出现的疑问是：“为什么要去丝芙兰买这些品牌？”——当电商和新型美妆集合店已经完成价格与便利性的覆盖，丝芙兰在这类品牌上的定位变得尴尬。

这种“不匹配感”早有伏笔。早在2017年，丝芙兰就开始尝试引入国货品牌的“高端线”，如佰草集、玛丽黛佳等。但在当时的体系下，这些品牌无论是陈列位置还是资源倾斜，都无法与国际大牌抗衡，更多是一种象征性的存在。

2022年，业绩开始承压的丝芙兰推出“中国品牌发光计划”，试图在三年内打造多个本土高端品牌。然而从结果来看，这一计划并未成功——部分品牌撤柜，部分逐渐沉寂，即便后来引入的USKIN优时颜、完美日记旗下美妆品牌小奥汀等，也始终面临“不搭调”的评价。

更深层次的原因可能在于组织结构。长期以来，丝芙兰中国团队需要通过亚太层级向总部汇报，这种多层级结构在快速变化的市场中显得迟缓，最终让丝芙兰失去先机。直到2024年，管理层才开始出现密集调整——区域负责人更替、汇报线缩短，甚至由全球CEO直接介入中国业务。

这些变化背后，是持续承压的业绩。根据联营的上海家化披露的数据，丝芙兰中国在2025年上半年营收同比下滑超过10%。一名美妆外企人士向36氪透露，丝芙兰在品牌谈判中虽仍有空间，但“在独家政策上的任何强势态度，在国内已经很难再被理解。”过去一年内与丝芙兰中国签约的海外品牌中，也鲜少将其作为唯一甚至首发渠道。

从财报数字上看，丝芙兰过去一年的成绩其实可圈可点。其所在的LVMH精选零售部门（丝芙兰贡献了绝大部分营收）在集团营收下滑的背景下保持了4%的增长，动力主要来自北美、欧洲和中东市场。

但即便是在这些表现更稳健的市场，丝芙兰的压力同样存在。在主要的北美市场，线上渠道正在快速侵蚀其传统优势——亚马逊与TikTok Shop在高端美妆领域的份额持续提升，消费者的购买路径被进一步分散。第三方研究机构Flywheel预测，到2030年，TikTok Shop有可能成为全球第三大零售渠道，占据约14.6%的电商份额。

在这样的背景下，丝芙兰开始转向一个更开放、也更不确定的策略：主动放弃对“独家”的执念，转而成为一个更具流动性的平台。

这更像是一种被动但现实的选择。当渠道不再稀缺，控制力本身的边际价值下降，甚至可能拖慢品牌合作。与Olive Young的合作，本质上是引入一套已经被验证的选品与上新机制，用更快的节奏解决门店“缺少新鲜感”的问题。

新的问题也随之出现：当这些品牌在其他渠道同样可得时，丝芙兰需要提供什么额外价值，才能让消费者持续到店？

这个问题暂时没有明确答案。但从管理层表态来看，增长逻辑已经发生变化。

“我们在很多市场的渗透率还不够，”Guillaume Motte向媒体表示，“我们在一些国家地区渗透率有50%，在另一些地方只有5%。”在最近的财报电话会上，LVMH集团CEO Bernard Arnault也表达了类似的观点：“我们是全球化妆品零售、精品零售领域无可争议的全球领导者……（但令人意外的是）我们也只覆盖了全球很小一部分地区。”

未来一年，丝芙兰计划新增约150家门店，重点布局欧洲市场，包括扩大英国门店规模，并尝试更小型、更高效率的门店模型。这是一条相对确定的路径。但在北美与亚太这样由内容与电商主导的市场，它仍需要在一个尚未完全稳定的规则体系中寻找位置。

“我们是唯一一家全球性的美妆零售商，也拥有丰富的品牌合作经验，”在今年1月纽约的一场品牌沟通会上，Guillaume Motte向到场的数百位品牌高管强调，“机会依然很多。”

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