\n曾经以平价、性价比获得一众忠实簇拥的迪卡侬,如今也变了风向。\n自2022年,迪卡侬找来职业经理人Barbara Martin Coppola,出任迪卡侬首任CEO开始,其高端化转型就有迹可循。今年初,迪卡侬又挖来lululemon前中国区品牌负责人张晓岩,担任中国区CMO。\n据悉,张晓岩曾被称为“lululemon中国1号员工”。在lululemon中国工作的8年间,张晓岩担任过品牌社区经理、中国区品牌负责人等职位,曾负责中国区品牌战略、活动、创意、社交媒体、数字和零售营销以及市场上的品牌合作等细分业务。张晓岩也曾在多场公开活动中分享lululemon在中国市场的成功秘诀,包括精准定位消费人群、社群运营模式等。\n除了组织架构招揽更擅长高端化营销的人才外,在迪卡侬品牌形象焕新的发布会上,迪卡侬全球首席产品品牌官Fabien Brosse曾表示,做高端品牌不是一件容易的事情,“低门槛的体育”仍然是迪卡侬核心的商业理念,但两者是可以并行的。\n换言之,迪卡侬有意做出高端化转变,但并不会全面高端化。\n这一点从产品价格上更能清晰窥见,早在2021年,就有公开报道显示,迪卡侬在中国台湾地区对约1/10的商品价格进行了约26%的上调。目前部分产品的定价跃升至四位数、五位数。一款公路自行车,售价已经达到近25000元的档位。\n2023年,被称为“中国露营消费的元年”,登山服、登山鞋等运动健身服饰成为不少Z世代消费者炙手可热的时尚单品,迪卡侬自然想分一杯羹。\n笔者检索某社交平台发现,有消费者晒出迪卡侬同一款产品近年来的价格对比,价格上涨近50%,随之而来的“迪卡侬品牌升级就是涨价”论调也愈演愈烈。\n\n有媒体走访武汉部分迪卡侬线下卖场,发现放置在正规商品区域的打折商品变少,出现了尾期商品处理专区,商品吊牌上统一有黄色打折标签覆盖了原有价格。\n对于卖场商品大幅涨价的情况,部分消费者虽然表示感受并不明显,但在迪卡侬线上旗舰店可以发现,同款商品不同颜色的卖价相差至100元。对此种情况,品牌客服回应称是“活动不一样,优惠力度不一样”,“部分规格参与促销价格”。\n如此种种似乎都在暗示迪卡侬将发力“更高端”的消费领域,结合营销完成品牌升级——“穷鬼乐园”迪卡侬也盯上了中产们的钱包。\n\n在高端化布局的背后,是迪卡侬业绩传来的“寒气”。\n2023年,迪卡侬集团业绩达156亿欧元,较2022年增长1.15%。其中,线上销售额占集团收入的17.4%,较2022年增长0.7%。2023年,该集团净利润达9.31亿欧元,同比增长0.9%。2023年报业绩增速较慢,与同类型运动品牌相比数字并不突出。\n迪卡侬认为,2023年,持续的高通胀、地缘政治等不稳定因素,导致全球消费者支出行为放缓,同时也影响了业绩增长的增速。\n一家企业想要达到良性发展,应当遵从建立在成本优化上的高质低价,但迪卡侬却深陷质量问题与涨价风波。\n此前,迪卡侬(上海)体育用品有限公司因某款睡袋纤维含量不合格,被上海市浦东新区市场监督管理局罚款4万余元、没收违法所得1.3万余元。同日,迪卡侬另一关联公司迪脉(上海)企业管理有限公司也因上述事由,被罚款2.7万余元、没收违法所得4500余元。此外,后者还因某款背包振荡冲击性能项目不合格,被罚款2.6万余元、没收违法所得6300余元。\n\n在黑猫投诉平台上,关于迪卡侬中国的投诉超900条,投诉内容涉及虚假发货、产品质量问题、退货难、客服态度恶劣等。\n想要通过涨价来提高利润率,进而实现数字化转型开拓电商市场;再铺开新业态构建更强大的品牌文化,以吸引更多追求品质的消费者形成完美闭环。这似乎是迪卡侬最理想的商业模式,但这种战略转型能否为其带来长期的稳定收益,仍待市场检验。\n
运动界Costco的故事还能怎么讲?
\n在欧尚超市停车场“出生”的迪卡侬,与同为1976年成立的仓储式会员店鼻祖——开市客(Costco)在某些经营理念上有异曲同工之妙,均以高性价比、全品类覆盖的供应链为核心。即选择市场上最受欢迎的品牌商品,再以较大数量的包装销售,降低成本并相对增加价值,最后在仓储式门店中实现“高周转+规模化”。\n迪卡侬的路线,是运动品牌独树一帜的存在,也是其被冠以“性价比”之称的核心原因,以此在业内站稳脚跟。\n但近年来,迪卡侬却在有意转变商业模式。\n今年2月,在“供给端产品升级”和“需求端消费变化”双管齐下的推动下,迪卡侬探索并实现库存积压压力更小的DTC(直接面向消费者)的商业模式转型,打造了大型门店的体验式购物。\n随后,迪卡侬集团正式提出全球品牌焕新,推出“Move People Through the Wonders of Sport”(让体育的奇迹打动人们)的品牌宗旨,对旗下品牌重新进行了梳理、优化组合,分为户外运动、水上运动、山地骑行运动等9大运动品类,公路自行车运动等4大专业品牌,深入运动垂类,增加高净值用户数量和黏性。\n增加体验式购物、重新梳理品牌,迪卡侬在前端的转变,势必会影响到其供应链的部署。前端如此大刀阔斧的变动,供应链能否接得住,还是个未知数,也是迪卡侬商业模式的又一次“大考”。\n具体到中国市场,迪卡侬在国内的第一家线下零售店开设于2003年。但早在1994年,迪卡侬就以生产采购商的身份来到中国,生产采购业务在广州落地。另据“品牌数读”统计,广东、江苏、北京、上海是其开设门店最密集的省市,集中在沿海的发达地区,广东和江苏分别有8个和11个城市均有迪卡侬的门店。在中部和西部的各大省市,如西安便有6家迪卡侬门店。\n整体来看,迪卡侬仍在加速布局中国市场,未来如何完成科波拉所说“完成100%中国生产”,并持续增加消费者黏性,我们拭目以待。\n\n\n
曾经以平价、性价比获得一众忠实簇拥的迪卡侬,如今也变了风向。自2022年,迪卡侬找来职业经理人Barbara Martin Coppola,出任迪卡侬首任CEO开始,其高端化转型就有迹可循。今年初,迪卡侬又挖来lululemon前中国区品牌负责人张晓岩,担任中国区CMO。据悉,张晓岩曾被称为“lululemon中国1号员工”。在lululemon中国工作的8年间,张晓岩担任过品牌社区经理、中国区品牌负责人等职位,曾负责中国区品牌战略、活动、创意、社交媒体、数字和零售营销以及市场上的品牌合作等细分业务。张晓岩也曾在多场公开活动中分享lululemon在中国市场的成功秘诀,包括精准定位消费人群、社群运营模式等。除了组织架构招揽更擅长高端化营销的人才外,在迪卡侬品牌形象焕新的发布会上,迪卡侬全球首席产品品牌官Fabien Brosse曾表示,做高端品牌不是一件容易的事情,“低门槛的体育”仍然是迪卡侬核心的商业理念,但两者是可以并行的。换言之,迪卡侬有意做出高端化转变,但并不会全面高端化。这一点从产品价格上更能清晰窥见,早在2021年,就有公开报道显示,迪卡侬在中国台湾地区对约1/10的商品价格进行了约26%的上调。目前部分产品的定价跃升至四位数、五位数。一款公路自行车,售价已经达到近25000元的档位。2023年,被称为“中国露营消费的元年”,登山服、登山鞋等运动健身服饰成为不少Z世代消费者炙手可热的时尚单品,迪卡侬自然想分一杯羹。笔者检索某社交平台发现,有消费者晒出迪卡侬同一款产品近年来的价格对比,价格上涨近50%,随之而来的“迪卡侬品牌升级就是涨价”论调也愈演愈烈。有媒体走访武汉部分迪卡侬线下卖场,发现放置在正规商品区域的打折商品变少,出现了尾期商品处理专区,商品吊牌上统一有黄色打折标签覆盖了原有价格。对于卖场商品大幅涨价的情况,部分消费者虽然表示感受并不明显,但在迪卡侬线上旗舰店可以发现,同款商品不同颜色的卖价相差至100元。对此种情况,品牌客服回应称是“活动不一样,优惠力度不一样”,“部分规格参与促销价格”。如此种种似乎都在暗示迪卡侬将发力“更高端”的消费领域,结合营销完成品牌升级——“穷鬼乐园”迪卡侬也盯上了中产们的钱包。在高端化布局的背后,是迪卡侬业绩传来的“寒气”。2023年,迪卡侬集团业绩达156亿欧元,较2022年增长1.15%。其中,线上销售额占集团收入的17.4%,较2022年增长0.7%。2023年,该集团净利润达9.31亿欧元,同比增长0.9%。2023年报业绩增速较慢,与同类型运动品牌相比数字并不突出。迪卡侬认为,2023年,持续的高通胀、地缘政治等不稳定因素,导致全球消费者支出行为放缓,同时也影响了业绩增长的增速。一家企业想要达到良性发展,应当遵从建立在成本优化上的高质低价,但迪卡侬却深陷质量问题与涨价风波。此前,迪卡侬(上海)体育用品有限公司因某款睡袋纤维含量不合格,被上海市浦东新区市场监督管理局罚款4万余元、没收违法所得1.3万余元。同日,迪卡侬另一关联公司迪脉(上海)企业管理有限公司也因上述事由,被罚款2.7万余元、没收违法所得4500余元。此外,后者还因某款背包振荡冲击性能项目不合格,被罚款2.6万余元、没收违法所得6300余元。在黑猫投诉平台上,关于迪卡侬中国的投诉超900条,投诉内容涉及虚假发货、产品质量问题、退货难、客服态度恶劣等。想要通过涨价来提高利润率,进而实现数字化转型开拓电商市场;再铺开新业态构建更强大的品牌文化,以吸引更多追求品质的消费者形成完美闭环。这似乎是迪卡侬最理想的商业模式,但这种战略转型能否为其带来长期的稳定收益,仍待市场检验。
运动界Costco的故事还能怎么讲?
在欧尚超市停车场“出生”的迪卡侬,与同为1976年成立的仓储式会员店鼻祖——开市客(Costco)在某些经营理念上有异曲同工之妙,均以高性价比、全品类覆盖的供应链为核心。即选择市场上最受欢迎的品牌商品,再以较大数量的包装销售,降低成本并相对增加价值,最后在仓储式门店中实现“高周转+规模化”。迪卡侬的路线,是运动品牌独树一帜的存在,也是其被冠以“性价比”之称的核心原因,以此在业内站稳脚跟。但近年来,迪卡侬却在有意转变商业模式。今年2月,在“供给端产品升级”和“需求端消费变化”双管齐下的推动下,迪卡侬探索并实现库存积压压力更小的DTC(直接面向消费者)的商业模式转型,打造了大型门店的体验式购物。随后,迪卡侬集团正式提出全球品牌焕新,推出“Move People Through the Wonders of Sport”(让体育的奇迹打动人们)的品牌宗旨,对旗下品牌重新进行了梳理、优化组合,分为户外运动、水上运动、山地骑行运动等9大运动品类,公路自行车运动等4大专业品牌,深入运动垂类,增加高净值用户数量和黏性。增加体验式购物、重新梳理品牌,迪卡侬在前端的转变,势必会影响到其供应链的部署。前端如此大刀阔斧的变动,供应链能否接得住,还是个未知数,也是迪卡侬商业模式的又一次“大考”。具体到中国市场,迪卡侬在国内的第一家线下零售店开设于2003年。但早在1994年,迪卡侬就以生产采购商的身份来到中国,生产采购业务在广州落地。另据“品牌数读”统计,广东、江苏、北京、上海是其开设门店最密集的省市,集中在沿海的发达地区,广东和江苏分别有8个和11个城市均有迪卡侬的门店。在中部和西部的各大省市,如西安便有6家迪卡侬门店。整体来看,迪卡侬仍在加速布局中国市场,未来如何完成科波拉所说“完成100%中国生产”,并持续增加消费者黏性,我们拭目以待。